第八十七章 UDO (第1/2页)

    90年代欧洲的互联网发展水平与美国相差有限，但主流群体对电商业务几乎都持保留态度，认为欧洲传统商业发达，国家民族众多，语言割裂严重，市场狭小，EC很难有实质性的突破，只能作为补充，不宜过度投资。

    MUZE内部大多数人看法类似，优立得成立后，一直没人建议组建独立的电商。简越知道德国人的德性，不想费口舌，有条不紊地准备组件。

    首先是语言关。96年2月康德中心建成后即开始组建语言文化研究所，陆续招聘了一批语言文化类研究员。当时打的名头很大——振兴德意志，甚至康德中心主任荣格-阿施沃夫也信以为真。97年6月EFEK成立后，语言所从康德中心转场，成为其下属机构，开始为门户网站做准备。

    在组建绿橡树上，IVS内部几乎没有反对的声音，大部分人都认为有必要。团体需要一个喉舌，传统手段见效缓慢，好的工具不能不用。大家都这么想，绿橡树的筹备工作进展神速，97年底即上线。为尽可能地扩大绿橡树的影响力，EFEK大幅增强了语言所的实力，还与慕大等多所高校的相关院系建立了合作关系，将绿橡树逐步从单一的德语版发展到涵盖英、法、意、西等主流语言的综合性门户网站。

    其次是物流关。欧洲物流业虽发达，但受高税收高福利的政策影响，物流成本非常高。如果不想办法将物流成本降下来，电商很难盈利。简越采用三条腿走路，一是充分利用榈利涯的大物流平台，争取物流公司最优惠的价格；二是发展自营业务；三是提高优立得的固定资产利用率。

    从某种程度上来说，“利益均沾”是不得已的选择，也是感恩之举。没有众多老牌物流企业和大量地方中小商业企业的支持，UDO的电商业务很难实现规模盈利。虽然从商业角度来说只是生意，大家谁也不欠谁，但毕竟相处愉快，没有必要为多增加一点利润换合作伙伴。

    再次是技术关。顶级电商的数据处理量非常庞大，想提高客户的购物体验，必须在大规模分布式事务处理上有足够的技术积累。90年代的硬件不如人意，短期内也无法有质的提升，唯一的出路是尽可能地在软件上下功夫。从这点来说，UDO现在以软件为主，是历史惯性。当然软件也非常重要，利润率高，算是两全其美。

    为突破技术关，简越也是三条腿走路，一是组建莫根软件，二是寻找盟友，三是广泛参股或收购相关企业。UDO重组后，MUZE和其他股东与之相关的成员企业均转入。上市后，UDO又收购了一批具有战略意义的中小企业。它名字中的“控股”二字是自然而成，因为参股或控股的中小电子与IT企业数以百计。

    最后是体验关。实体店与网店相比，体验优势明显。更要命的是，欧洲传统商业非常发达，网店的劣势被放大。为突破体验关，MUZE绞尽脑汁，不仅频频发动宣传，在品控上狠下功夫，而且举债数百亿欧元建设了大批的中小型综合性门店。换句话说，提前烧钱。

    表面上看，这种策略很危险，如果UDO不能在互联网泡沫破灭之前上市，MUZE将元气大伤，甚至可能解体；但MUZE上下可不这么想。对他们来说，UDO能上市就上，不能上市就自用，反正产业多，可以一店多用。事实也是如此，MUZE的固定资产利用率是欧洲财团里最高的，没有之一。各地的产业清一色的多功能型，包括规模最小的便利店。MUZE的员工吃得多，却普遍胖不起来，跟工作量有关。

    98年8月8日，优立得网上商城独立注册，简称UDO。因为MUZE财力不足，又不想风投分钱，UDO上线后的磨合期拖得有些长，直到99年2月才完全正常，接着开始高歌猛进。

    简越从不迷信互联网，一直对所谓的互联网思维嗤之以鼻。在他的心目中，这只是金融资本炮制的噱头，互联网本质上只是一个提高沟通效率的工具，世界上最远的地方是人心，零距离永远无法真正实现。无论网络经济发展到什么程度，品牌和质量不可或缺。正是因为他这样想，MUZE控制时期的UDO是一个铁腕的网上王国，没有假货烂货生存的空间，即便相对独立的分支机构也严格执行这种规矩。

    JUDO不是问题，日本人不喜欢劣质货，UDO和永旺合作非常愉快。RUDO和优多网都有些麻烦，前者还好一点，UDO在俄罗斯的影响大，已构筑起一个强有力的生态圈，又有普苏财团这样的地头龙支持；后者很被动，一是中国的大环境影响，二是合作伙伴立福集团不稳定，口碑越来越差，而且有意自建电商。

    UDO和优立得分家后，管理层考虑到优多网政治干扰大，前景不明朗，运营上也乏善可陈，于是逐步退出中国大陆的业务，将优多网的主力集中到港澳台和东南亚、澳洲，主要使用英文名字。7月UDO彻底独立后，优多网在中国大陆就成为一个历史名词，目前UDO集团仅有认证、市调等少数成员企业在中国大陆有业务。不过想阻挡UDO这种规模的企业进入某个区域市场是典型的痴人说梦，它现在的实力远非电商时期可比。

    转型完成后，UDO下设URI（UDO研究院）、UTS（UDO技术服务）、UDO咨询、UDO认证、泰若网络、UDO电商、UDO市调、UDO投资、UDO银行、UDO保险、优宝、优利宝、UHC、UDO教育等十四家一级子公司，总雇员超过40万，是欧洲毫无疑问的头号综合性高科技企业。

    在起家的EC领域，UDO逐步退居幕后——主攻B2B的ULT被出售给法国康帕斯集团，主攻C2C的UIW被出售给英国刚特集团（Gumtree），B2C业务被分拆出售给传统商业企业，仅没人接得下来的C2B平台UWT被保留。当然UDO也舍不得放手，UWT既是武器，又是一个大财源，还是UDO圈中小企业的帮手和它维持在大宗货物市场影响力的工具。

    表面上看，一连串的动作过后，UDO在电商领域的影响力大大降低，实际相反，因为它不仅升级做裁判和股东了，而且收入的稳定性大幅提高。

    指望一帮新新人类不折腾是不可能的，从EC领域撤退后，UDO增强了科技服务领域的投资力度，越来越热衷于玩无形商品。整合相关业务后，UDO成立了中央研究院和技术服务子公司UTS。与EMK不同，UDO以自行研发为主，倒腾为辅，总体来说还算安分；也不得不安分，涉足的领域太多，其中是不少是敏感技术和战略技术，胡来容易出事。

    科技成果转化是一个由来已久的课题，各国都有大量的机构从事相关的工作，但包括发达国家在内转化率仍不够高，真正的及时性也值得商榷，官僚主义和理想主义是人类社会普遍存在的问题。这种业务技术含量极高，寻常企业根本玩不转。UDO是第一家大规模进入这个领域的巨型上市公司，UTS定位明晰——专业的科技成果转化平台；功能明确——提高科技成果转化率、转化速度和科研经费投入产出比；盈利模式清晰——帮供需双方牵线拿佣金，帮客户管理专利，帮客户将用不上的成果卖个好价钱、承接研发订单等等。

    UTS本质上是一个高级科研管家兼创业孵化器，如果有选择，大学老师和研究员们更希望做自己擅长的